清研智库：五项举措重塑汽车行业的未来
电动汽车、无人驾驶汽车、自动化工厂和共享汽车，这些只是汽车行业在COVID-19危机之前就面临的一些重大干扰。现在，随着出行受到疫情的深度遏制，在全球工厂倒闭、汽车销量下滑、大规模裁员的情况下，在过去的几个月里，汽车行业最大的变化即将到来。
最近的许多事态发展令人担忧。在全球范围内，COVID-19危机的影响是巨大的，也是前所未有的。事实上，许多汽车零售店已经停业一个月甚至更久。估计，2020年全球汽车行业前20家整车厂的利润将减少约1000亿美元，比两年前减少约6个百分点。要想从这种利润暴跌中恢复过来，可能需要数年时间。
在运营层面，大流行加速了汽车行业几年前开始的发展。其中许多变化在很大程度上是积极的，比如在线流量的增长，以及OEM厂商更愿意与合作伙伴汽车和其他方面合作应对挑战。然而，其他一些变化可能会带来负面影响，例如倾向于专注于核心活动，而不是探索新的领域。
当度过这场危机时，汽车业的领导者可能会通过重新规划组织结构和运营来获得。在这一过程中，有五项举措可以提供帮助：从根本上关注数字渠道，转向经常性收入流，优化资产部署，接受零基预算，以及建立弹性供应链。
聚焦线上，关注数字渠道
眼下，更多的消费者使用在线销售渠道与各行各业的企业接触。根据麦肯锡最近的一项数字情绪分析，在欧洲，数字渠道的使用平均增加了13个百分点。在线渠道的增长在每个被调查的国家都很高，但最大的促进作用发生在德国，在应对COVID-19危机的过程中，德国的数字渠道使用量猛增了28个百分点。根据这些指标，拥有在线业务可能会改变企业的游戏规则。
在COVID-19危机爆发前，汽车业者对使用数字渠道还不确定，而其他行业的公司则积极地走在前面。因此，汽车行业现在在这个领域落后于其他行业。
行业普遍认识到，远程销售模式正在成为下一个常态，一些玩家已经在为此做准备，以反应消费者的需求。事实上，根据分析，现在数字销售互动的积极客户情绪是传统模式的两倍左右。其他行业的数字化落伍者已经能够迅速提高自己的地位，汽车业者也可以效仿他们。
在汽车行业内，采取数字化战略的好处在COVID-19危机初期就浮出水面。2020年2月，中国汽车整体销量下降了80%。然而，一家美国电动汽车制造商在中国的销量增长了10%以上。该公司建立了在线销售产品，包括结构清晰的在线商店、非接触式试驾和汽车送货上门，这在全国范围的停产期间被证明是有效的。
转向经常性收入流
2020年2月至3月，主要股指下跌近40%，几乎所有行业和市场都受到影响。然而，非周期性股票的反应却远没有那么大的波动，有些股票甚至还在增值。
在现金稀缺、未来不确定因素较多的时候，客户往往会犹豫是否要进行大额预购。相反，许多人更喜欢短期的、基于订阅的、不占用大量资金的产品。在移动通信领域，人们对订阅式模式的偏好往往是显而易见的，即使在经济好的时期，尤其是在年轻消费者中。在COVID-19危机之前，34%的Y世代消费者表示更喜欢租赁乘车产品，而6%的婴儿潮一代也有同样的想法。这些偏好表明，经常性收入流对汽车玩家来说可能变得非常重要。当移动玩家考虑增加经常性收入时，需要考虑的其他因素包括以下几点。
·按需移动性正在上升。COVID-19危机加强了现有的提高灵活性的趋势，因为在大规模投资方面犹豫不决，并希望在快速变化的世界中获得灵活性。为了适应这种情况，许多参与者已经重新定位他们的产品，以提高灵活性。例如，越来越多的租赁公司提供短期租赁，作为汽车销售的替代方案。
· 经常性收入创造了强大的收入流。美国一家电动车制造商目前的市值清楚地表明，未来将推动移动性玩家的价值。传统汽车销售约占该公司估值的200亿美元，而软件升级和空中（OTA）更新则贡献了超过估计的250亿美元。软件订阅服务使人们能够为解锁从加热座椅到完全自动驾驶功能的程序付费，使经销商能够与消费者建立持续的关系，同时为他们提供额外的灵活性和定制化服务。在更高的倍数、低增量成本和不断变化的客户行为的推动下，电动汽车玩家的产品与当今市场非常匹配。
通过战略伙伴关系优化资产部署
对自主技术、连接性、电气化和共享移动性的投资对汽车OEM厂商和供应商来说都是一个挑战。
汽车行业的合作也需要获得同样的动力。即使在危机之前，OEM厂商和供应商就对他们的关注点和技术投资进行了长时间的讨论，因为他们试图对自己的业务进行未来验证。汽车行业的现有企业面对的是快速成长且极具创造力的技术厂商，从电动汽车制造商到自动驾驶创新者，他们的飞跃和转折让发展缓慢的同行们陷入了尘埃。
技术厂商在COVID-19之前已经是严重的竞争对手，现在由于他们在全球大流行期间的强大财务状况，正在给现有的OEM厂商带来额外的压力。
在后疫情时代，传统OEM厂商的经济前景很可能会恶化，因为现金流趋紧，尤其是在 “赢家通吃 “的市场中，在投资方面单打独斗将是一个挑战。如果OEM厂商想要在创新曲线上保持领先，并保持面向未来的业务，那么与以前的竞争对手、技术厂商和投资者的合作将可能成为一个不可回避的事实。
拥抱零基预算
疫情破坏了汽车行业的增长。根据最新估计，2020年全球汽车销量将下降20%至30%。此外，根据地区不同，可能需要长达四年的时间才能恢复到COVID-19之前的水平。
虽然工厂仍然停工，但由于防疫措施，许多人都在从事短期工作或在家工作，可以引入一种新的方式来管理公司的损益，例如通过纳入灵活的工作地点，从而通过减少实际工作场所来节省运营开支。当今较高的不确定性要求从年度预算向动态资源配置转变。汽车企业不应该采用限制自由度的静态预算，而应该接受零基预算法，从头开始重新构建利润表。在这个计划下，每个企业的领导者都会根据所提供的服务和所需的预算来定义他们的 “最低限度生存”，而不是根据去年的投资来确定需求。
以零为基础的方法可以催化汽车行业早该发生的变化，包括整合生产设施，取消那些附加值不高的活动，以及从根本上减少对非关键性新资产的投资。考虑到大流行病带来的挑战，航空业目前正在率先应用敏捷和零基预算方法，并重新构建利润表。汽车OEM厂商和供应商也应效仿。
在供应链中建立复原力
COVID-19大流行病的最初几周揭示了全球供应链已变得多么复杂和脆弱。早在2月份，在疫情到达欧洲和美国之前，由于来自中国的关键部件失踪，供应引起的冲击导致许多一级供应商的生产中断。
受危机影响，对单一国家供应来源，尤其是中国的依赖性越来越明显。如果环节断裂，中断的情况就会增加。从2000年到2020年，中国生产的产品占世界制造业增加值的5%到30%。行业领导者现在对供应链弹性的紧迫感增强了；欧美的一些制造商正在考虑合适的后备方案，如本地采购或内包。企业需要关注特定领域，使其供应链在大流行后更具弹性。例如，他们应该对工人健康和产品安全进行严格的检查，监测互动，并标明关注点。他们需要在关键的利益相关者中灌输信心，根据数据和分析驱动的需求和供应链透明度重启业务。总的来说，各组织不应恢复正常业务，而应以新的、更快的流程和工具以及规模化的敏捷做法重新启动。
建立强有力的决策节奏
经验表明，公司转型往往无法获得成功执行和实施所需的牵引力和严谨性。然而，要想在行业的 “下一个常态 “中茁壮成长，在这些维度上的出色表现是关键。三个原则可以最大限度地提高公司的成功机会。
快速决策奠定基础。在比较企业的决策速度时与同行相比，快速决策者在下一个常态下的盈利能力可能会高出95%。遗憾的是，许多传统的OEM企业仍然受制于组织孤岛和等级森严的决策过程，这与快速发展的世界所需要的恰恰相反。
执行纪律构成了成功的支柱。高绩效公司的管理团队在设定目标和协商关键绩效指标(KPI)时都非常严谨。一旦达成共识，事后几乎不需要重新调整。这样的团队会经常进行审查，以便找出细微的偏差，向CEO解释，并在必要时进行调整。
明确的责任制是成功的动力。从历史上看，那些从危机中脱颖而出的公司都有一个共同点：当业绩不佳时，他们会毫不犹豫地采取行动，必要时甚至会让高层管理团队离开。
来源：本文来自于麦肯锡研究，清研智库李梓涵编译